Библиотека Навигатора

Советы по бизнес-тематике

View Collection

На этой странице Вы найдете фрагменты некоторых книг из серии "Библиотека Навигатора бизнеса".

 

В частности:

Заказать бумажную версию брошюр Вы можете обратившись к нам.

 
 
Советы по управлению проектами
От Автора

Уважаемый Читатель!

Управление проектами сочетает в себе много различных областей, этой теме посвящено множество книг, рекомендаций и, конечно, стандартов. Цель этой брошюры – подчеркнуть важность системного подхода к управлению проектами, побудить интерес к практическим аспектам проектной работы. Название серии «Советы Навигатора» подчеркивает рекомендательный характер материалов.  

Содержание

1.    Постановка целей проекта.

2.    Инициирование проекта.

3.    Планирование работ

4.    Изменения в проекте

5.    Организационное планирование

6.    Бизнес-планирование

7.    Планирование и использование ресурсов

8.    Управление рисками

9.    Управление командой проекта

10.  Работа с Заказчиками и завершение проекта

 

Фрагмент из раздела "Постановка целей проекта"

 

  • Соотносите цели проекта со стратегией Компании.

Очевидно, что любой проект должен вести к развитию всей организации. Понимание места проекта в стратегии – это возможность получить поддержку от руководства и сотрудников, повышение мотивации участников и развитие других признаков успешного проекта.

  • Учитывайте ожидания групп влияния.

Интересы групп влияния (стейкхолдеров, stakeholder) необходимо узнать до фиксации целей проекта. Неучтенные интересы – это будущие риски проекта.

  • Используйте различные методы постановки целей.

Во всем многообразии методов невозможно выбрать единственный лучший – у каждого из них есть свои плюсы и минусы. Единоличное решение опасно ошибками, но хорошо своей быстротой. Мозговой штурм сложен, но дает взвешенную сумму многих мнений. Экспертные оценки зависят от квалификации экспертов и т.д.

 

  • Ставьте сложные цели.

Ваши цели должны быть не только «достижимы», но «достижимы с трудом». Такой подход позволит «выжать» максимум из проекта и, следовательно, повысит эффективность всей Компании. Сложность целей может определяться не только составом работ, но и, например, сроками проекта или привлекаемыми ресурсами.

  • Ранжируйте цели проекта по приоритетам.

Самое простое ранжирование – обязательные/критичные, важные и желательные цели.

Используйте фрагментирование. Для сложных целей можно использовать метод «последовательного приближения». Т.е. определить несколько дополнительных, «промежуточных» целей, которые позволят наметить ход проекта к итоговой цели.

  • Документально фиксируйте цели проекта.

Если для крупных проектов всегда должен разрабатываться Устав (в котором прописаны цели), то в малых проектах этот документ не является необходимым. Тем не менее, даже для малых проектов цели надо описать. Это необходимо для последующего обсуждения и утверждения.

Советы по управлению рисками

Советы по работе с ключевыми клиентами.
"Key Account Management"

 

Содержание

1.          Советы по планированию работы.

2.          Советы по поиску и контактам.

3.          Советы по анализу клиентской базы.

4.          Советы по подготовке к переговорам.

5.          Советы по ведению диалога.

6.          Советы по коммерческим предложениям.

7.          Советы по презентации товаров и услуг.

8.          Советы по работе с возражениями.

9.          Советы по завершению переговоров.

10.        Советы по управлению проектами.

Фрагмент из раздела "Анализ клиентской базы"
  • Разделите клиентов по важности.

Для этого можно использовать перефразированное правило Парето: «20% клиентов приносят 80% дохода». Один из простых способов – разделить клиентов на 3 категории: категория А – клиенты, принесшие в сумме 50% дохода; категория В – клиенты, принесшие 30% дохода; категория С – остальные 20%. Это классический АВС-анализ, о котором Вы можете прочесть отдельно.

  • Оценивайте потенциал клиента.

Возможно, Ваш клиент сейчас не приносит Вам значительной прибыли. Но это не значит, что он не является ключевым. Возможно, в будущем он может принести больше денег. Подумайте, что для этого нужно сделать. Например, набрать историю успешных проектов, подготовить новые продукты и услуги, найти новые контакты и т.д.

  • Обращайте внимание не только на деньги.

Есть клиенты, которые не приносят много денег, но работа с которыми очень важна. Например, «статусные клиенты», известные на рынке. Эти клиенты тоже ключевые! За счет них Вы привлекаете других клиентов, развиваете свою компанию.

  • Будьте внимательнее к «постоянным клиентам».

Когда клиент уже давно работает с Вами, складывается ощущение, что ситуация стабильна и «можно расслабиться». Не стоит забывать, что Компания клиента всегда заинтересована в выгодных предложениях. Ваши конкуренты будут переманивать клиента к себе, их подготовленный и спланированный удар может прийтись на время, когда Вы не готовы. Поэтому всегда «держите руку на пульсе» своего клиента.

  • Оцените, как клиент относится к Вам.

Важно не только то, что клиент является ключевым, но и его отношение к Вашей Компании. Вы можете быть для клиента стратегическим партнером, предпочтительным поставщиком или лишь одним из многих поставщиков. Понимание своего статуса поможет правильно выстроить работу с клиентом.

  • Оцените значимость Ваших предложений для клиента.

Можно разделить все товары и услуги по 3 основным категориям: жизненно важные для бизнеса, необходимые и желательные.

  • Прогнозируйте вероятность заключения сделки.

Очевидно, что не все клиенты готовы заключить контракт прямо сегодня.  Однако контроль истории сотрудничества даст возможность оценить вероятность сделки и определить направления, приоритеты дальнейшей работы. К сожалению, бывают ситуации, когда успешный контракт уходит в историю, менеджер не проявляет внимания, а клиент «уходит к другому». Следующие три совета напрямую относятся к прогнозу вероятности сделки.

Советы по ИТ-сервису
 
ОТ АВТОРА

Внутренний сервис – очень большая тема. Разумеется, 100 советов недостаточно для полного ее освещения.  Эта брошюра призвана побудить интерес к теме внутреннего сервиса, предложить руководителям ИТ-подразделений взглянуть на работу со стороны потребителей.

ГЛАВНЫЙ СОВЕТ:

Всегда помните, что внешний сервис не может быть лучше внутреннего. От Вашего умения понимать внутренних заказчиков и предоставлять им качественные услуги зависит бизнес Компании.

Содержание

1.       Стратегическое планирование

2.       Эксплуатация сервисов

3.       Организация технической поддержки

4.       Управление инфраструктурой

5.       Управление изменениями

6.       Внедрение и тестирование

7.       Коммуникации

8.       Управление персоналом

9.       Контроль

10.     Имидж отдела

Фрагмент из раздела "Эксплуатация сервисов"
  • Начните с Уровня Сервиса.

Управление уровнем сервиса (Service Level Management, SLM) позволит не только создать полный каталог услуг, но и задать их качество. Только потом можно переходить к более понятным процессам, например, к управлению инцидентами.

 

  • Формализуйте соглашения об уровне услуг.

Соглашение об уровне предоставления услуги (Service Level Agreement, SLA) —формальный договор между заказчиком услуги и поставщиком, содержащий описание услуги, права и обязанности сторон и согласованный уровень качества.

 

  • Соблюдайте баланс между внутренним и внешним подходом.

Если рассматривать только требования бизнеса, то можно переоценить свои возможности и дать бизнесу невыполнимые обещания. Напротив, если фокусироваться на внутреннем взгляде, то можно создать дорогие по себестоимости услуги, не приносящие бизнесу значимых результатов.

 

  • Соблюдайте баланс между стабильностью и скоростью.

Погоня за быстротой оказания услуг может привести к неэффективности или невозможности повторения результатов процесса.  Например, вызов такси по телефону требует больше времени, но дает большие стабильность и качество, нежели поиск «частника» на улице.

 

  • Соблюдайте баланс между стоимостью и качеством.

Разорить «развитием сервиса» можно любую компанию. Ориентируйтесь на реальные потребности бизнеса, при создании новых сервисов избегайте подхода «пусть будет, авось пригодится».

 

  • Соблюдайте баланс реактивного и проактивного подхода.

Желание «все запланировать заранее» понятно, но может привести к неоправданному расходу времени и других ресурсов. В то же время, работать без плана нельзя. Планируйте работу только на основных направлениях.